O Primeiro Erro: Transformar um Setor em ICP
Quando comecei a conversar com floriculturas, a lógica parecia bastante óbvia. A necessidade de previsão de demanda é evidente para quem compra flores para datas maiores. No entanto, duas floriculturas podem enfrentar situações completamente diferentes. Uma pode comprar praticamente no 'feeling', enquanto outra tem um histórico de vendas bem estruturado. Uma pode perder dinheiro frequentemente quando erra a quantidade, enquanto outra pode ter um fornecedor que repõe rapidamente. Essa diversidade levou-me a repensar minha abordagem.
O Caso FLEUR: Uma Conversa Transformadora
Uma das conversas mais transformadoras foi com a floricultura FLEUR. Eles usam histórico de vendas e o 'feeling' para decidir quanto comprar. Além disso, eles registram o desempenho da data e ajustam a previsão de acordo com o crescimento da loja e comportamento dos meses anteriores. Apesar de terem pequenas sobras, isso não é um problema significativo para eles. Essa empresa tem exatamente as características que inicialmente me fizeram pensar em floriculturas como ICP: necessidade de comprar antes da venda. Mas, na prática, o problema econômico que eu queria resolver já era pequeno para eles.
Reformulando a Pergunta: Qual Setor Precisa de Previsão de Demandas?
Comecei então a reformular a pergunta. Em vez de definir o ICP simplesmente como:
- Perecibilidade + reposição lenta
O negócio precisa decidir quanto comprar ou produzir antes de conhecer a demanda. Se errar, não consegue corrigir rapidamente. O produto tem uma janela curta de venda. Aqui, uma previsão melhor pode ter valor porque existe pouco espaço para corrigir uma decisão ruim.
- Decisão recorrente + alto volume
Talvez o produto nem precise ser extremamente perecível. Se a empresa toma a mesma decisão todos os dias, em grande volume, pequenos erros podem se acumular. Produzir um pouco demais todos os dias. Um erro isolado pode ser irrelevante. Centenas de decisões semelhantes podem ser diferentes.
Mecanismos de Previsão de Demandas
Agora, começo a pensar em mecanismos, não setores. Talvez o problema não seja apenas a variabilidade da demanda. Talvez seja a quantidade de coisas que precisam ser previstas. Uma pessoa pode conseguir acompanhar manualmente 5 produtos. Nesse caso, a questão passa a ser menos: 'É humanamente viável fazer isso bem para todos os produtos?'
Conclusão
Depois das floriculturas, comecei a conversar com padarias. A lógica é diferente, mas a necessidade de previsão de demandas pode ser igualmente relevante. A chave é encontrar o problema certo, não apenas o setor certo. Compreender melhor como os negócios tomam decisões e onde existe uma lacuna pode ser a chave para encontrar a solução ideal.